Ada satu anggapan yang masih sering kita jumpai dalam organisasi nirlaba: karena pengurus bekerja secara sukarela, maka target tidak perlu terlalu tinggi, tenggat waktu dapat dilonggarkan, dan evaluasi kinerja tidak perlu dilakukan secara serius. Ketika suatu program tidak berjalan, kita pun mudah memakluminya dengan kalimat, “Wajar, mereka bekerja tanpa dibayar.”
Namun, apakah kesukarelaan memang identik dengan pekerjaan yang seadanya?
Peter F. Drucker justru menawarkan cara pandang yang berbeda. Dalam bukunya Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices—judul yang kadang dirujuk secara bebas sebagai buku tentang cara memimpin organisasi nirlaba—Drucker menegaskan bahwa organisasi nirlaba tetap membutuhkan misi yang jelas, kepemimpinan yang efektif, pengelolaan sumber daya, pengembangan manusia, dan pengukuran hasil.
Organisasi nirlaba memang tidak mengejar keuntungan untuk dibagikan kepada pemilik atau pemegang saham. Namun, organisasi ini tetap wajib menghasilkan sesuatu yang jauh lebih penting, yaitu perubahan pada manusia dan masyarakat.
Tidak Mencari Laba, tetapi Harus Menghasilkan Dampak
Perbedaan utama organisasi nirlaba dan perusahaan bukanlah pada kebutuhan terhadap profesionalisme. Perbedaannya terletak pada hasil akhir yang ingin dicapai.
Perusahaan dapat mengukur keberhasilannya melalui penjualan, pangsa pasar, keuntungan, atau pertumbuhan aset. Sebaliknya, keberhasilan organisasi nirlaba terlihat dari perubahan sosial yang dihasilkannya: masyarakat menjadi lebih sehat, anak-anak memperoleh pendidikan, kelompok rentan mendapatkan perlindungan, anggota organisasi semakin berdaya, atau kebijakan publik menjadi lebih berpihak kepada masyarakat.
Dengan kata lain, organisasi nirlaba tidak memiliki profit, tetapi tetap harus memiliki performance.
Justru karena menggunakan waktu sukarelawan, kepercayaan masyarakat, sumbangan anggota, dana publik, atau bantuan donor, organisasi nirlaba memiliki tanggung jawab moral yang besar. Setiap rapat yang tidak menghasilkan keputusan, setiap program yang tidak menyentuh sasaran, dan setiap anggaran yang tidak menghasilkan manfaat merupakan pemborosan terhadap sumber daya yang dipercayakan masyarakat.
Karena itu, kesukarelaan tidak boleh menjadi alasan untuk mengabaikan mutu. Kesukarelaan menjelaskan mengapa seseorang bersedia bekerja, tetapi profesionalisme menentukan bagaimana pekerjaan itu dijalankan.
Misi Harus Menjadi Kompas
Drucker menempatkan misi sebagai titik awal pengelolaan organisasi nirlaba. Misi bukan sekadar kalimat indah yang dicantumkan dalam anggaran dasar, profil organisasi, atau latar belakang proposal. Misi harus memberikan jawaban yang jelas atas pertanyaan: mengapa organisasi ini ada dan perubahan apa yang ingin diwujudkan?
Menurut Drucker, misi yang efektif harus singkat, terarah, serta mempertemukan tiga hal: peluang yang tersedia, kompetensi organisasi, dan komitmen para anggotanya. Setiap pengurus, staf, dan sukarelawan seharusnya dapat melihat hubungan antara tugas yang mereka kerjakan dan tujuan besar organisasi. Drucker Institute
Di sinilah salah satu tantangan organisasi nirlaba. Banyak organisasi memiliki aktivitas yang sangat padat, tetapi tidak selalu memiliki prioritas yang jelas. Rapat berlangsung hampir setiap minggu, panitia dibentuk, undangan disebarkan, kegiatan dilaksanakan, dan laporan dibuat. Namun, kita jarang berhenti untuk bertanya: apakah seluruh kesibukan tersebut benar-benar mendekatkan organisasi kepada misinya?
Organisasi yang hebat bukan organisasi yang paling banyak mengadakan kegiatan. Organisasi yang hebat adalah organisasi yang mampu memilih kegiatan yang paling berarti bagi pencapaian misinya.
Pemimpin, karena itu, harus berani mengatakan “tidak” terhadap kegiatan yang menarik tetapi tidak relevan. Sumber daya organisasi nirlaba hampir selalu terbatas. Tanpa prioritas, energi sukarelawan akan tersebar ke terlalu banyak kegiatan dan akhirnya tidak menghasilkan perubahan yang mendalam.
Memperlakukan Sukarelawan sebagai “Staf yang Tidak Dibayar”
Salah satu gagasan Drucker yang paling kuat adalah perubahan cara pandang terhadap sukarelawan. Dalam bagian From Volunteers to Unpaid Staff, Drucker memperlihatkan bahwa sukarelawan seharusnya tidak diperlakukan sekadar sebagai tenaga tambahan yang bisa diminta bekerja kapan saja tanpa dukungan yang memadai.
Mereka perlu diperlakukan sebagai anggota organisasi yang mempunyai tanggung jawab nyata. Perbedaannya dengan staf berbayar hanyalah mereka bekerja paruh waktu dan tidak menerima upah. Namun, mereka tetap membutuhkan uraian tugas, pelatihan, standar kerja, dukungan, umpan balik, penghargaan, dan evaluasi. Managing the Non-Profit Organization
Cara pandang ini memiliki konsekuensi penting. Jika organisasi ingin sukarelawan bekerja secara profesional, organisasi juga harus mengelola mereka secara profesional.
Tidak adil apabila pemimpin memberikan tugas tanpa panduan, target tanpa sumber daya, tenggat tanpa koordinasi, dan kritik tanpa pembinaan. Profesionalisme bukan tuntutan sepihak kepada anggota. Profesionalisme harus menjadi sistem yang dibangun oleh kepemimpinan.
Orang yang bekerja tanpa bayaran pun perlu mengetahui:
Apa yang menjadi tanggung jawabnya?
Hasil apa yang diharapkan?
Wewenang apa yang dimilikinya?
Kepada siapa ia berkoordinasi?
Dukungan dan pelatihan apa yang tersedia?
Bagaimana kinerjanya akan dievaluasi?
Bagaimana kontribusinya diakui?
Kesediaan bekerja secara sukarela tidak menghilangkan kebutuhan manusia untuk dihargai, berkembang, dan melihat makna dari pekerjaannya.
Standar Tinggi Justru Merupakan Bentuk Penghargaan
Dalam organisasi sukarela, pemimpin kadang ragu menetapkan standar tinggi karena khawatir dianggap terlalu menuntut. Akibatnya, keterlambatan dibiarkan, tugas yang tidak selesai dimaklumi, dan kualitas yang rendah diterima sebagai sesuatu yang wajar.
Padahal, menetapkan standar yang baik dapat menjadi bentuk penghormatan kepada sukarelawan. Standar yang tinggi menunjukkan bahwa kontribusi mereka dianggap penting. Pekerjaan mereka bukan pelengkap atau sekadar pengisi waktu luang, melainkan bagian penting dari misi organisasi.
Tentu saja, standar tinggi tidak sama dengan kepemimpinan yang keras. Pemimpin harus memahami bahwa sukarelawan memiliki pekerjaan utama, keluarga, dan keterbatasan waktu. Karena itu, target harus realistis, pembagian tugas harus adil, dan komunikasi harus terbuka.
Pola yang perlu dibangun adalah: harapan yang jelas, dukungan yang memadai, serta akuntabilitas yang konsisten.
Jika seseorang belum mampu menjalankan tugas, organisasi perlu memberikan pendampingan. Jika bebannya terlalu berat, tugas harus disesuaikan. Jika penempatannya tidak tepat, ia dapat dipindahkan ke bidang yang sesuai dengan kekuatannya. Namun, apabila komitmen tidak pernah dijalankan, pemimpin tetap harus berani melakukan evaluasi. Kesukarelaan tidak boleh menghapus akuntabilitas.
Pemimpin Harus Menghasilkan Pemimpin Baru
Bagi Drucker, tugas pemimpin bukan menjadi orang yang mengerjakan semuanya sendiri. Tugasnya adalah membuat orang lain mampu memberikan kontribusi terbaik.
Pemimpin organisasi nirlaba yang efektif harus mampu mengenali kekuatan anggota, menempatkan mereka pada tanggung jawab yang tepat, serta menyediakan kesempatan untuk tumbuh. Sukarelawan bukan hanya sumber tenaga bagi organisasi. Organisasi juga harus menjadi tempat bagi mereka untuk menemukan kompetensi, nilai, dan kapasitas kepemimpinannya.
Hal ini sangat relevan bagi organisasi kemasyarakatan, profesi, keagamaan, maupun sosial. Tidak sedikit organisasi sangat bergantung pada satu atau dua tokoh. Semua keputusan menunggu ketua, jaringan berada pada ketua, bahkan hal-hal teknis pun harus diselesaikan oleh ketua.
Dalam jangka pendek, pola tersebut mungkin terlihat efektif. Namun, dalam jangka panjang, organisasi menjadi rapuh. Ketika tokoh utama tidak lagi aktif, organisasi kehilangan arah.
Ukuran keberhasilan pemimpin bukanlah seberapa banyak urusan yang hanya dapat diselesaikan olehnya. Ukuran keberhasilannya adalah seberapa banyak orang yang menjadi mampu, percaya diri, dan siap mengambil tanggung jawab setelah bekerja bersamanya.
Mengukur Perubahan, Bukan Hanya Kegiatan
Organisasi nirlaba sering berhenti pada ukuran aktivitas: berapa kali pelatihan dilaksanakan, berapa orang yang hadir, berapa paket bantuan dibagikan, atau berapa banyak publikasi dibuat.
Semua itu penting, tetapi belum menunjukkan dampak.
Drucker mendorong organisasi untuk terus bertanya: perubahan apa yang terjadi pada orang-orang yang kita layani? Apakah pengetahuan mereka meningkat? Apakah perilaku mereka berubah? Apakah kapasitas komunitas bertambah? Apakah masalah yang menjadi alasan berdirinya organisasi mulai berkurang?
Sebagai contoh, keberhasilan organisasi kesehatan tidak cukup diukur dari jumlah seminar kesehatan. Ukuran yang lebih bermakna adalah apakah masyarakat menjadi mampu mengenali risiko kesehatan, mengakses layanan lebih awal, menerapkan perilaku sehat, dan berpartisipasi dalam menciptakan lingkungan yang mendukung kesehatan.
Karena itu, organisasi perlu membedakan antara:
kegiatan yang dilaksanakan;
keluaran langsung yang dihasilkan;
perubahan yang terjadi pada penerima manfaat; dan
dampak jangka panjang terhadap masyarakat.
Pengukuran bukan bentuk ketidakpercayaan kepada sukarelawan. Pengukuran adalah cara untuk memastikan bahwa tenaga, waktu, dan niat baik mereka benar-benar menghasilkan manfaat.
Sukarela dalam Niat, Profesional dalam Tindakan
Dari pemikiran Drucker, kita dapat menemukan satu pola penting. Organisasi nirlaba yang mampu mencapai prestasi tinggi biasanya memadukan dua kekuatan.
Pertama, kekuatan nilai: panggilan, kepedulian, solidaritas, dan kesediaan berkontribusi tanpa selalu menghitung imbalan pribadi.
Kedua, kekuatan manajemen: tujuan yang jelas, pembagian peran, peningkatan kompetensi, disiplin pelaksanaan, pengukuran hasil, dan akuntabilitas.
Jika hanya mengandalkan profesionalisme tanpa nilai, organisasi dapat menjadi birokratis dan kehilangan jiwa sosialnya. Namun, jika hanya mengandalkan niat baik tanpa pengelolaan, organisasi akan dipenuhi semangat tetapi miskin hasil.
Profesionalisme tidak akan menghilangkan jiwa kesukarelaan. Sebaliknya, profesionalisme melindungi niat baik agar tidak habis dalam kesibukan yang tidak menghasilkan perubahan.
Pada akhirnya, bekerja secara sukarela berarti seseorang tidak menjadikan imbalan materi sebagai alasan utama untuk berkontribusi. Namun, ketika ia telah menerima tanggung jawab, tugas tersebut tetap harus dikerjakan dengan kompetensi, disiplin, integritas, dan kesungguhan.
Jadi, sukarela bukan berarti bekerja ketika sempat. Sukarela berarti dengan sadar menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran bagi suatu misi yang diyakini. Karena misi itu penting, pekerjaannya justru tidak boleh dilakukan secara seadanya.
Niatnya boleh sukarela, tetapi tanggung jawabnya harus profesional.
